2020年1月，突如其來(lái)的新冠病毒疫情讓原本繁榮喧囂的春節(jié)瞬間凍結(jié)，實(shí)體店被迫暫停營(yíng)業(yè),餐飲業(yè)可以說(shuō)是遭受了措手不及的致命打擊，戰(zhàn)線很長(zhǎng)，故而中國(guó)眾多企業(yè)驟然面臨“生死大考”?；仡櫷?，非典成就的淘寶、京東等，我們發(fā)現(xiàn)：面對(duì)同樣的危機(jī)，一些企業(yè)可以借機(jī)“雄起”，而一些企業(yè)卻隨危機(jī)湮沒(méi)在過(guò)去，且一家企業(yè)會(huì)面臨的危機(jī)絕不止一次，總會(huì)被“危機(jī)”花式找事。那些生生不息的大企業(yè)在種種危機(jī)下，是如何一次次扛過(guò)來(lái)的？帶著這樣的問(wèn)題，我拜讀了現(xiàn)任北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)陳春花編寫(xiě)的《危機(jī)自救-企業(yè)逆境生存之道》。
作者基于其20多年的管理研究、兩家超大型企業(yè)的操盤(pán)實(shí)踐，以及數(shù)十家卓越企業(yè)的陪伴歷程，展現(xiàn)了企業(yè)如何通過(guò)快速應(yīng)變的措施實(shí)現(xiàn)自救，又如何強(qiáng)化自身的“免疫系統(tǒng)”，以持續(xù)應(yīng)對(duì)變化，獲得長(zhǎng)久的發(fā)展。全書(shū)共分為七個(gè)部分，第一部分對(duì)企業(yè)面臨的不可抗的危機(jī)環(huán)境做了詳盡陳述，后用六個(gè)部分闡釋在危機(jī)中企業(yè)應(yīng)如何自救：極速認(rèn)知調(diào)整，卓越領(lǐng)導(dǎo)力，四個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)，保有現(xiàn)金流，底層邏輯，變革之路。
危機(jī)爆發(fā)，給人帶來(lái)的沖擊是巨大的，大部分情形下，人們會(huì)顯得慌亂和手足無(wú)措，甚至不肯面對(duì)現(xiàn)實(shí)，恰恰在這個(gè)時(shí)候，快速的調(diào)整認(rèn)知，高效的理解和接受危機(jī)尤為重要，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的檢驗(yàn)，也更加凸顯。越是在危機(jī)時(shí)刻，越需要領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用。當(dāng)危機(jī)帶來(lái)資源失衡，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的時(shí)候，企業(yè)怎樣快速行動(dòng)，是極為關(guān)鍵的，效率制勝、模式創(chuàng)新、以“我”為主、貼近顧客（即四個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)），這本書(shū)更傾向于對(duì)企業(yè)實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，而活下去是企業(yè)在危機(jī)中的基本選擇，能夠活下去的核心關(guān)鍵是保有現(xiàn)金流，是企業(yè)最基本的要求，甚至對(duì)很多中小企業(yè)而言是生死攸關(guān)的根本要求。追溯過(guò)往危機(jī)，總有企業(yè)在同等環(huán)境中被淘汰，而另一些企業(yè)借機(jī)崛起，究其根本是底層邏輯不同。最后就是如何把危機(jī)轉(zhuǎn)為變革的契機(jī)，關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展和新成長(zhǎng)的可能性。
《反脆弱：從不確定性中獲益》一書(shū)中寫(xiě)道：脆弱的事物喜歡安寧的環(huán)境，而反脆弱的事物則從混亂中成長(zhǎng)，強(qiáng)韌的事物并不太在意環(huán)境。本書(shū)中有個(gè)很有意思的比喻：動(dòng)物跟植物的最大區(qū)別是，動(dòng)物能移動(dòng)而植物不能。遇到緊急情況，動(dòng)物可以跑，植物卻無(wú)法躲避，很多人認(rèn)為企業(yè)是動(dòng)物，可實(shí)際上企業(yè)是植物，植物的戰(zhàn)略最厲害之處恰恰是扎根，對(duì)環(huán)境即敏感又能包容（當(dāng)然是被動(dòng)的），即使所處環(huán)境藏污納垢，卻總能取其精華。所以無(wú)論面對(duì)什么樣的環(huán)境變化，企業(yè)最大的問(wèn)題不是環(huán)境的變化，而是自我成長(zhǎng)的問(wèn)題，有無(wú)危機(jī)，企業(yè)都該學(xué)會(huì)與外部環(huán)境的不確定性共處，而危機(jī)于企業(yè)而言則更像是一次全方位的體檢。
經(jīng)過(guò)2020年疫情危機(jī)后，人們對(duì)生命、生活方式、消費(fèi)行為等的認(rèn)知都會(huì)發(fā)生一些變化，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展模式、管理的模式、行業(yè)發(fā)展模式會(huì)改變。智慧樹(shù)網(wǎng)在線實(shí)時(shí)授課、雷神山、火神山的云監(jiān)工、甚至你我居家隔離時(shí)使用APP開(kāi)視頻會(huì)、遠(yuǎn)程辦公，高頻使用盒馬鮮生做糧食補(bǔ)給…我們需要看到這次疫情中顯現(xiàn)出來(lái)的數(shù)字化現(xiàn)實(shí)。華泰證券研究所分析認(rèn)為，此次新型肺炎疫情或?qū)⑦M(jìn)一步加快線下向線上的遷移，特別是在2B領(lǐng)域，將在幾個(gè)方面帶來(lái)增量需求：在線協(xié)同辦公、視頻會(huì)議、區(qū)域醫(yī)療信息化、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療、企業(yè)上云。所以，“在線是不可避免的，應(yīng)該把數(shù)字化的經(jīng)營(yíng)能力變成基本功”。此次疫情中，很多大企業(yè)做出與伙伴共生、與員工共生的行動(dòng)，例如盒馬鮮生的“共享員工”；政府陸續(xù)出臺(tái)了不少幫助中小企業(yè)抵抗危機(jī)的政策；美國(guó)西斯科公司一貫堅(jiān)持的“與客戶(hù)共生”的核心發(fā)展理念；以及從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從關(guān)注股東利益最大化轉(zhuǎn)向關(guān)注社會(huì)責(zé)任，這些都論證了“企業(yè)的發(fā)展模式要從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向共生模式”。
一如作者所言：“工業(yè)時(shí)代企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯是競(jìng)爭(zhēng)，數(shù)字化時(shí)代企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯是共生，我們都需要跟上時(shí)代的步伐”。（王可珵）
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